De la pertinence du concept de signal faible en intelligence économique

Lorsque j’ai débuté ma formation en intelligence économique il y a de cela quelques années (22 ans en fait 🙁 ) l’une des premières notions dont j’ai entendu parler est celle de « signal faible », à savoir, selon la définition d’Ansoff et McDonnel :

« Un fait à propos duquel seules des informations partielles sont disponibles alors qu’une réaction doit être entamée, si l’on veut qu’elle soit parachevée avant impact sur la firme de l’évènement nouveau »

Depuis quelques temps déjà l’intérèt de cette notion pour l’intelligence écomomique est sérieusement questionnée par certains chercheurs. C’est par exemple le cas de Camille Alloing et de Nicolas Moinet qui expliquent dans un article d’octobre 2017 que ces fameux signaux faibles n’ont malheureusement pas permis d’anticiper les attentats de Paris malgré que certains terroristes aient été fichés et surveillés. Même son de cloche chez Philippe Silberzahn qui, dans un article rédigé quelques semaines plus tôt, prend l’exemple de Pearl Harbour et explique que

« La marine américaine base donc son refus d’envisager une telle attaque sur deux hypothèses fortes qui semblent tout à fait raisonnables à l’époque : d’une part sur l’impossibilité technique et d’autre part sur le fait qu’il semble suicidaire qu’un petit pays comme le Japon se sente capable d’attaquer un pays aussi puissant que les États-Unis. »

Les raisons de ces échecs sont multiples. Pour Philippe Silberzahn les signaux faibles peuvent être émis pour « tromper l’ennemi » et ainsi l’épuiser par la nécessité de vérification qu’ils entraînent. Par ailleurs la pertinence des signaux peut évoluer avec le temps. C’est l’exemple des terroristes qui vont changer de filières pour acheter l’engrais nécessaire à la fabrication de bombes artisanales car les points de ventes sont désormais surveillés. Mais la cause principale de l’échec est à rechercher dans la capacité à les envisager et à les interpréter, c’est à dire finalement dans l’environnement humain qui les accueille car :

« le sens de ces bribes d’information est négociable ; elles ne révèlent leur caractère anticipatif que par un traitement et un regard spécifique. » (Alloing, Moinet)

Il faut une « volonté de voir » pour repérer le signe faible. Le terme « signe faible » doit en effet être préféré à celui de signal car ce dernier implique une volonté de communiquer, ce qui bien évidemment n’est pas le but des acteurs surveillés, sauf à vouloir vous intoxiquer. Le signe faible pris en compte par un professionnel de l’information n’est pas « sauvé » pour autant. De nombreux biais individuels peuvent encore venir perturber son interprétation :

juridictionnel lorsque l’on porte trop d’attention à sa propre organisation, progressiste en ne s’intéressant qu’à ce qui change au détriment de ce qui ne change pas, un biais de familiarité en ne se concentrant que sur les sources que l’on estime déjà fiables, ou encore un biais de contextualité en ne se focalisant que sur ce qui fait sens dans un contexte donné et oubliant du même coup les grandes lignes de force et le temps long. (Alloing, Moinet)

Enfin il y a le problème de la quantité d’informations à prendre en compte et de la quantité limitée d’attention des analystes dont c’est la tâche. Comme l’écrit Philippe Silberzahn :

le travail d’un officier du FBI consiste précisément à être témoin de choses bizarres toute la journée ; il doit donc choisir celles qu’il poursuit et celles qu’il doit laisser tomber faute de temps car il ne peut pas tout traiter. Une chose bizarre en chasse une autre.

Il y a donc ici des limites totalement humaines entraînant la cécité face aux signes faibles mais également, comme vu avec Pearl Harbour, des raisons structurelles, une impossibilité pour une organisation à envisager l’impossible, à penser l’impensable. C’est l’angle mort que tous les grands stratèges exploitent, d’Hannibal et ses éléphants à Yamamoto et sa flotte, en passant par Ben Laden et ses Boeing.

Des solutions? Pas toutes faites c’est sûr. Philippe Silberzahn conseille de multiplier les hypothèses. Et de citer le grand Peter Drucker :

« Les dirigeants qui prennent des décisions efficaces savent qu’on ne commence pas par les faits. On commence par des hypothèses … Commencer avec les faits est impossible. Il n’y a pas de fait à moins que l’on ait un critère de pertinence. »

J’ose ajouter… notamment les hypothèses les moins envisageables, celles où l’on ne projette pas sa psychologie sur celle des acteurs surveillés mais où l’on tente l’approche empathique (on pourra ici s’intéresser à la technique, maintenant bien connue mais pas forcément utilisée, de la Red Team).

Même idée chez Camille Alloing et Nicolas Moinet qui se demandent si :

« Identifier et s’appuyer pour décider sur des signaux faibles ne reviendrait (…) pas à manager des intuitions ? »

Et répondent à leur question :

« …plus que produire DU sens, il faut produire DES sens et réussir à agencer différentes subjectivités pour agir de manière effective. »

Ils introduisent ici la question essentielle de la production de sens à plusieurs, ce que j’appelle la construction d’une réalité partagée, c’est à dire la capacité, au sein d’une organisation de négocier avec l’ensemble des parties prenantes (analystes, veilleurs, experts, décideurs et plus si nécessaire) une vision commune de l’environnement qui l’entoure afin de mieux anticiper ses évolutions. Comme ils le disent joliment :

« …il faut pouvoir utiliser les différentes aiguilles détectées par les collaborateurs pour coudre un récit anticipatif qui accompagnera les décisions plus qu’il ne les contraindra. »

Débattre en interne, inclure dans les discussions des profils différents, créatifs ou en rapport/confrontation avec les acteurs-cibles, utiliser des méthodes d’aide à l’interprétation d’une situation. Autant de pistes à suivre pour éviter les mauvaises surprises…

Pour aller plus loin :

 

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